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Inventando el futuro de las apuestas con innovación y creatividad

Inventando el futuro de las apuestas con innovación y creatividad

Por otro lado, hay empresas donde los fuhuro de innovación están muy controlados, produciéndose un seguimiento muy activo de los creatifidad mos. Fernando Trías de Bes Inventando el futuro de las apuestas con innovación y creatividad mis dos fe, Inventando el futuro de las apuestas con innovación y creatividad y Neil Kotler, Nuevos lanzamientos de Blackjack en Español el gran trabajo en innovación que han desplegado en el sector público y en el mundo de los museos. Acepto los términos y condiciones personales y de usuario y la política de privacidad y doy mi consentimiento para el procesamiento de datos en SportMember. En cambio, las empresas que mejor innovan no tienen este problema. El ámbito más extendido de esta profesión es el dedicado a la moda tanto en Internet como en la calle. Inventando el futuro de las apuestas con innovación y creatividad

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Webinar Innovación sin Límites: La creatividad como herramienta del futuro

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Realidad virtual y aumentada: viviendo la acción La realidad virtual y la realidad aumentada están transformando la forma en que los fanáticos disfrutan de los deportes, y también están cambiando la experiencia de las apuestas deportivas.

Inteligencia artificial: pronósticos más precisos La inteligencia artificial también está desempeñando un papel cada vez más importante en las apuestas deportivas. Artículos populares. No solo puedes subir fotografías en la galería del equipo sino que con SportMember Premium también podrás subir vídeos.

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: Inventando el futuro de las apuestas con innovación y creatividad

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El futuro de las apuestas deportivas: innovaciones tecnológicas y tendencias emergentes

Diría que, cuando inicié mi carrera, existía una idea de que la industria del juego no necesitaba lo que las instituciones de educación superior tenían para ofrecer.

Por ejemplo, había muchos líderes de los principales hoteles-casinos que habían empezado a trabajar estacionando autos como valets en la escuela secundaria, se habían saltado la universidad y se habían abierto camino ¡admirablemente! hasta la cima. Dado esta perspectiva, ¿por qué la industria necesitaría aportes de una universidad?

Entonces, sucedió algo interesante: la competencia. Los juegos de azar se legalizaron en más y más jurisdicciones, y se generó más y más competencia. Como resultado, las empresas, los gobiernos y las personas necesitaban buscar el conocimiento como una ventaja competitiva.

El Instituto Internacional del Juego de la UNLV apareció para proporcionar ese conocimiento. Desde , el Centro para la Innovación del Juego del Instituto Internacional del Juego de la UNLV ha presentado más de 50 solicitudes de patente en los EE.

En , cuando asumí el liderazgo del International Gaming Institute , tomamos a la industria global del juego como eje para hacer una simple pregunta: hay muchos aspectos que la industria está haciendo bien, pero ¿de qué forma se puede lograr una contribución nueva y sustancial de los recursos únicos presentes en una universidad?

Pensemos que las universidades están pobladas de miles de innovadores, tanto estudiantes como profesores, que consideran grandes problemas todos los días en impresionantes instalaciones de laboratorio, e intentan inventar soluciones.

Fue una idea lógica y natural. Cuando el Dr. Casi de inmediato, tuvimos éxito y los medios de comunicación nacionales vinieron a documentarlo. Estos cursos no sólo han creado innovaciones. Yo diría que aún más importantes son las personas que surgen de allí: innovadores, aquellos que piensan en las soluciones, desarrollan respuestas y, como resultado, se convierten en líderes de la industria mucho mejores.

Black Fire no es sólo un increíble espacio como la industria del juego jamás vio. Representa la culminación de todos estos esfuerzos que mencioné. Durante mucho tiempo, Caesars Entertainment fue uno de los mayores patrocinadores de nuestro laboratorio de innovación.

De hecho, su antigua directora de Casinos, Melissa Price , fue una de las primeras en adoptar este proyecto, y la ex alcaldesa y antigua ejecutiva de Caesars Jan Jones Blackhurst vio desde el principio el potencial de nuestros estudiantes. Así nos pusimos en marcha.

Lo que hace Black Fire es intencional: dice explícitamente que el objetivo es ayudar a inventar conjuntamente el futuro y poner los recursos y las mentes de la universidad en pos de él.

En ese grupo, hay compañías del Fortune , pero también startups de dos personas que intentan crear un futuro para la industria y para ellas mismas. En realidad, es sencillo: a pesar de la resistencia masiva durante muchos años, ése tiene que ser el futuro del gaming en los EE.

Otra cosa que aprendimos durante la pandemia es la siguiente: ahora todos somos jugadores. Las empresas que han confundido la creatividad con la innovación, que son muchas, han visto reacciones incluso contraproducentes.

Las personas proponen ideas y éstas mueren dentro de la propia organiza- ción, debido a la falta de procesos claros que las lleven a la acción. Como resultado, la desmotivación aparece y las personas dejan de proponer nuevas ideas.

Conseguir que vuelvan a hacerlo será mucho más difícil que antes. Cuarto problema: ausencia de una teoría unificada La innovación tiene una serie de características que la hacen completa- mente distinta a cualquier otra área de gestión empresarial. Una empresa está obligada a funcionar en su día a día de modo eficiente, a ser rentable y generar cash flow.

Ambas misiones se oponen. El cambio está reñido con la eficien- cia. Es muy difícil pensar cómo hacer las cosas distintas mientras estamos efectivamente haciéndolas.

Resulta muy difícil para las personas modificar su trabajo mientras están trabajando. Es casi imposible. Necesitamos detenernos, revisar lo que hacemos y luego mo- dificarlo. En la gestión empresarial priman la efectividad y la eficiencia.

En cualquier tarea empresarial no se trata tanto de modificar lo que hace- mos, sino de desempeñar adecuadamente nuestro trabajo. En segundo lugar, innovar a tiempo implica cambiar algo que por el momento funciona.

Si una empresa lanza una innovación cuando sus pro- ductos y servicios vigentes están obteniendo buenos resultados, está des- perdiciando la posibilidad de seguir rentabilizando las inversiones pa- sadas que dichos productos y servicios supusieron. Por otro lado, si por querer rentabilizar hasta el final su actual portafolio, la empresa no inno- va, puede que su competencia se anticipe y luego sea demasiado tarde.

Las personas que deben cambiar lo que funciona están inmersas en un negocio recurrente y nadie sabe cuál es el mejor momento para modificar unas reglas que, por el momento, nos están dando buenos réditos. No disponemos de un marco de trabajo o gestión comúnmente acep- tado o conocido en las empresas.

Eso sí ocurre con el resto de disciplinas, pues están acotadas a departamentos y profesionales muy concretos, los cuales han desarrollado sus propias y específicas metodologías, instru- mentos y herramientas. Así pues, todos los directivos saben que en mar- keting es preciso disponer de una segmentación del mercado, definir el posicionamiento de las marcas y ejecutar la comercialización a través de las conocidas 4 P.

En el área financiera, cualquier directivo conoce las herramientas fundamentales de un cuadro de mandos: cuenta de explo- tación, balance de situación o análisis de cash flow. Se está investigando y publicando mucho sobre innovación, pero a pesar de algunos esfuerzos en este sentido, no se dispone todavía de una teoría integral, unificada y universalmente extendida sobre innovación.

Hay libros sobre técnicas creativas, sobre procesos de innovación, sobre las prácticas de empresas específicas que han demostrado ser innovado- ras, sobre cómo desarrollar una cultura hacia la innovación, etc.

Pero para el directivo, precisado de un esquema de trabajo único y claro, esto supone una excesiva dispersión. La innovación es muy joven como área de gestión empresarial y, si bien cada vez sabemos más sobre ella, todavía no hay un amplio consenso sobre cuáles deben ser los procesos y herramientas a emplear, sobre cuál es el marco general en que todos po- demos basarnos.

En la primera parte de este libro presentaremos el modelo A-F de innovación. Es un esquema completo que permitirá integrar cualquier aportación pasada o futura en relación a la innovación empresarial y de mercados.

Ignoramos si va a ser el que los directivos utilicen en un futu- ro, pero lo que sí hemos procurado es que, como marco de trabajo, sea exhaustivo tal y como lo fueron en su día las 4 P del marketing.

Quinto problema: falta de control Lógicamente, este problema es una consecuencia directa del anterior epí- grafe. Si la función de innovación no está bien definida, si no se dispone de un marco consensuado de gestión y si la responsabilidad de innova- ción no está alojada o convenientemente repartida, la pérdida de control de los procesos de innovación es prácticamente inevitable.

Esto nunca cambiará hasta que la innovación sea considerada un área de gestión empresarial. En el momento en que así sea, el descontrol de­sa­ pa­re­ce­rá.

Una vez las responsabilidades de innovar han sido asignadas, entonces controlar es posible. En una entrevista a A.

Del mismo modo, el propio modelo A-F que aquí presentamos supone un total control de los procesos de innovación de las empresas, desde sus inicios hasta su ejecución, feedback y control.

Sexto problema: falta de coordinación La falta de coordinación entre departamentos está considerada una de las principales barreras a la innovación Pero la colaboración supone, más que derrumbar muros o paredes entre departamentos estancos, crear flu- jos de información y espacios físicos para la cooperación.

Las empresas innovadoras crean culturas de innovación. Descoordinación horizontal Por descordinación horizontal entendemos la que se produce entre de- partamentos, de igual a igual, horizontalmente.

Según el profesor Robert Shaw, autor de Return on Ideas Report20, la creatividad está excesivamente circunscrita al depar- tamento de marketing, por lo que reivindica una mayor cooperación in- terdepartamental: «Si todo el mundo tiene algo a aportar en cómo las ideas de marketing pueden abordarse desde el punto de vista financiero y operacional, las ideas creativas pasan a ser algo más que ideas para trans- formarse en estrategias», afirma.

El problema, probablemente, no es tanto que no haya coordinación como que desde los primeros momentos no se integra en los procesos de generación y desarrollo de ideas a los departamentos que más adelante van a estar implicados.

Hay una clara tendencia a aislar a determinados departamentos de los proyectos de innovación, incluso cuando se sabe que la oportunidad puede ser mayor si se incorporan en los mismos.

El desacompasamiento se ha producido, prin- cipalmente, entre las políticas generales de empresa y las políticas de in- novación.

Es habitual que se propongan lanzamien- tos de nuevos productos que la gerencia no está dispuesta a financiar o que suponen un excesivo riesgo que no se está dispuesto a asumir. Inclu- so en estos casos, a veces las innovaciones se aprueban con tal de probar suerte.

Pero como el compromiso gerencial es bajo, la innovación no tiene el respaldo apropiado y la ejecución acaba siendo un desastre. Un desa­ juste entre los objetivos de empresa y los objetivos de innovación es una fuente inagotable de problemas a la hora implementar las innovaciones.

Séptimo problema: falta de foco en el cliente ¿Cuál es la diferencia entre una idea y una innovación? Respuesta: la in- novación proporciona un incremento de valor para el cliente mientras que la idea no necesariamente.

Este es un elemento esencial. Hoy en día es imposible innovar si no es con un ojo puesto en el cliente final. La verdadera innovación, tarde o temprano, deberá ser asumida por un cliente final, el cual deberá hacer un esfuerzo en sustituir un servicio o producto por otro nuevo.

Ese cam- bio implica un esfuerzo que sólo se realizará si el cliente obtiene con ello un beneficio claro y superior. Muchas innovaciones recientemente aparecidas han surgido como resultado de la observación del cliente. Y no nos referimos a la investiga- ción de mercados tradicional, sino a modernos métodos en los cuales, a partir de la convivencia con los clientes o de la observación de sus con- ductas, las empresas se han inspirado en soluciones que los propios clien- tes nunca hubieran sido capaces de verbalizar.

Son los llamados estudios etnográficos, que buscan ahondar en los tan populares consumer insights. La idea de los Post-it Picture Paper, lanzada por 3M, provino de obser- var cómo los usuarios abandonaban los Post-it digitales en pro del envío de fotografías a través de sus ordenadores portátiles, del móvil o de la Blackberry La innovación que tiene como punto de partida la com- prensión de la conducta actual de los clientes finales tiene más visos de fructificar.

Fijémonos que ya no estamos hablando de satisfacer las necesidades de los clientes, mantra del marketing. El tema es más profundo. Se trata de realzar el papel de las vidas de los clientes a través de la observación de sus comportamientos actuales e imaginar modos de enriquecer y mejorar sus vidas.

A ello dedicaremos una sección de este libro. El modelo A-F pretende subsanar las barreras a la innovación identifi- cadas en el capítulo primero. Hemos tratado de que sea flexible, aplicable a cualquier tipo de empresa y lo suficientemente exhaustivo como para in- corporar cualquier práctica pasada o futura en relación con la innovación.

Debemos tener presente que las personas somos, por naturaleza, aversas al cambio. El cambio es normalmente percibido como un elemento que intro- ducirá en nuestra actividad un esfuerzo suplementario y un riesgo adicio- nal. Las personas que trabajan en una organización, que bastante tienen con desempeñar adecuadamente su trabajo diario, se preguntan: ¿por qué un esfuerzo adicional?

El ser humano considera que el cambio es algo a evitar y que no va a aportar nada bueno, por lo me- nos a corto plazo. Como consecuencia, en las organizaciones y, en el mundo en general, la inercia y el continuismo obstruyen la innovación o la mejora. La implicación en la empresa es obvia.

Si nadie se ocupa de activar, de poner en marcha procesos de cambio e innovación, las personas a cargo del día a día permanecerán concentradas en su rutina. Este es un hecho trascendental en el mundo de la empresa, que explica por qué las empresas innovadoras son una minoría.

Las empresas procuran ganar dinero y, con tal objeto, diseñan procesos y comercializan productos y servicios que son fácilmente vendibles.

Las empresas se concentran en lo que ya fun- ciona. Prácticamente todo trabajo, desde el que desempeña un operario en una línea de producción hasta el de un vendedor, adquiere forma de protocolo. Se instruye a la persona en cómo, dónde y cuándo debe hacer las cosas.

Cuanto más se ciña a ese protocolo, al sistema de trabajo que la empresa ha diseñado, más eficiencia se alcanzará. A corto plazo, pues, una empresa no vive del cambio, sino precisamente de lo contrario, de sus protocolos, de sus rutinas, de aquellos procesos que funcionan bien y que, a día de hoy, generan beneficios.

Strategos, la consultoría de Gary Hamel, realizó una investigación entre altos ejecutivos en el año sobre las principales barreras a la innova- ción. Sin embargo, como todo el mundo sabe, la estabilidad y la seguridad no existen. Todo cambia continuamente y cada vez a mayor velocidad.

La dinámica competitiva en el mundo es también mayor. El entorno se ve modificado, en gran medida por causa de los cambios tecnológicos y los movimientos de capitales, de una forma extremadamente rápida. La con- secuencia es que lo que hoy es eficiente, en poco tiempo dejará de serlo y, por tanto, las empresas se enfrentan al reto de compaginar la eficiencia diaria, el control de los protocolos y sistemas actuales de trabajo, con los procesos de cambio, de mejora y de innovación.

Nos hallamos ante una paradoja absoluta. La empresa gana dinero si es eficiente, si aplica sus protocolos ajustándose a los planes, evitando en la medida de lo posible cualquier elemento no previsto. Sin embargo, a medida que el tiempo pase, la empresa sólo sostendrá sus beneficios si tiene la capacidad de adaptarse a los cambios y de liderar la actividad de innovación de su sector y mercado.

El reto de la innovación, que es al mismo tiempo la clave, radica en la capacidad de compaginar esos dos cometidos que, en apariencia, son con- tradictorios. Para que alguien modifique la forma en que hoy trabaja, debe dejar de hacer lo que está haciendo, tomar distancia, pensar, replan- tearse lo que da por hecho, comparar e investigar cómo otras organizacio- nes trabajan, pensar en nuevas posibilidades, evaluarlas, diseñarlas, per- feccionarlas y ponerlas a prueba para, finalmente, extenderlas al resto de la organización como una tarea más que, ahora sí, podrá y deberá ser adop- tada como habitual y ser acogida como una rutina más.

Es mejor dejar que la gente siga sus rutinas y que sea otra figura la que trate de mejorarlas. Las mejores prácticas de las empresas más innovadoras del mundo demuestran que las personas a quienes se solicita alguna tarea relacionada con la innovación es apartada, total o parcialmente, de su día a día.

Repetimos: es imposible e incluso contraproducente que alguien trate de innovar una tarea mientras le pedimos que sea eficiente realizándola. Los proyectos de innovación son los procesos que van a alterar las rutinas y protocolos de las empresas, llámese esa rutina producto, servi- cio, método de venta, sistema logístico o método de producción.

La innovación continuada como suma de proyectos Los proyectos de innovación tienen día de inicio y de finalización, tienen unos recursos concretos asignados, unos equipos responsables, unos ob- jetivos delimitados y un responsable del resultado.

Pero la actividad inno- vadora debe ser continua y constante en las empresas. Por tanto, decimos que una empresa es innovadora cuando es capaz de simultanear proce- sos de innovación independientes, así como de iniciarlos y terminarlos con carácter periódico.

Digamos que la innovación es una actividad continua que se compone de tareas discontinuas, que son los procesos Los procesos de innova- ción se diseñan para llevar a término los proyectos.

Son tareas delimitadas que deben completarse en un periodo de tiempo concreto. Un proceso de innovación que se prolongase indefinidamente en el tiempo sólo genera- ría costes y nunca se convertiría en fuente de ingresos.

Los procesos de innovación deben tener una fecha de finalización. Llegada esa fecha, el proceso debe darse por finalizado e iniciar otros. Las empresas innovado- ras llevan varios procesos de innovación en paralelo, continuamente po- nen en marcha nuevos y finalizan otros, hayan logrado o no sus objetivos.

Este es el sistema que utilizan la ma- yoría de las organizaciones para innovar, sea cual sea su naturaleza. El proceso de innovación: roles frente a etapas El hecho de que los proyectos de innovación se acometan a través de pro- cesos ha forzado a los expertos a investigar cómo debería ser ese proceso.

Casi todas las semanas aparece un nuevo libro que expone un nuevo pro- ceso de innovación, y parece que todos tienen defectos y virtudes. Un proceso es un conjunto de tareas secuenciales en el tiempo. Esto ha llevado a la conclusión de que necesitamos que el proyecto avance a lo largo de un número determinado de etapas.

Cada autor difiere en el nú- mero de etapas que recomienda seguir. Muchos de los procesos de innovación documentados suelen ilus- trarse mediante diagramas del tipo: Figura 2. Pasos de un proceso de innovación Objetivos Research Ideas Evaluación Desarrollo Lanzamiento Incluso es habitual ver dibujos que simulan líneas de producción, con su cinta transportadora, utilizados para comunicar gráficamente la idea de que el proceso de innovación es parecido a una máquina de producir sal- chichas.

Siguiendo los pasos indicados, si por un extremo introducimos ideas, por el extremo contrario, saldrán finalmente productos y servicios de éxito. En este sentido, hemos acabado haciendo de los procesos de inno- vación una especie de recetario de cocina o manual de instrucciones.

Probablemente el hecho de que esto no sea así es lo que acaba provo- cando que cada semana aparezca un nuevo método, un nuevo proceso de innovación. Nuestra opinión es que, en realidad, las etapas o fases de un proceso de innovación deben ser el resultado de la interacción de quienes partici- pan de los procesos de innovación.

Seguramente, cada innovación, en fun- ción de sus objetivos y naturaleza del proyecto requiere un proceso y una secuencia ad hoc distintos.

Las fases que deban seguirse para la mejora de un motor de un Boeing son completamente distintas de las fases a seguir para la mejora de la calidad de un tejido, por poner un ejemplo.

Como resultado, en lugar de disponer de un proceso que determina- das personas deben seguir, disponemos de un conjunto de personas que, fruto de su interacción espontánea y necesidades a lo largo del proyec- to, habrán configurado un proceso.

En otras palabras, en los procesos de innovación tradicionales las etapas o fases a seguir determinan las perso- nas que vamos a necesitar. En la aproximación que aquí sugerimos, los roles son primero y el proceso de innovación es una consecuencia de la interacción de esos roles. Creemos que esta aproximación es más apropiada porque, como he- mos explicado, los procesos de innovación difícilmente pueden ser para- metrizados.

La creatividad requiere un pensamiento analógico, no secuen- cial; y lo mismo sucede con la innovación, que no es más que creatividad aplicada a una disciplina determinada. La innovación requiere «ir y ve- nir» muchas veces, volver sobre una misma idea, descartarla, retomarla, revisarla, buscar información, diseñar, darse cuenta de que el diseño no es óptimo y que hay que volver a generar nuevas ideas.

La innovación no es un proceso lineal, sino un proceso que avanza, pero a base de dar muchos rodeos. Así pues, el modelo A-F que aquí presentamos no es un proceso de innovación, sino la relación de los roles fundamentales cuya presencia hemos constatado en las empresas que mejores prácticas de innovación han demostrado en los últimos años.

Nuestra sugerencia es que si una empresa quiere innovar, debe definir y asignar estos roles a personas determinadas y, después, establecidos unos objetivos, recursos y fe- chas límite, dejar que interactúen libremente para configurar su propio proceso. Su misión es esencialmente la de iniciar el proceso.

Su tarea no es producir nada nuevo, sino proveer de información al grupo. C CREADORES Creators : son las personas que producen ideas para el resto del grupo. Su función es la de idear nuevos conceptos y po- sibilidades, así como buscar nuevas soluciones en cualquier momen- to del proceso.

Su función es la de concretar las ideas y convertirlas en soluciones. En resumen, inventar. Su función es la de implementar, esto es, trasladar al mercado y a la organización la in- novación sobre la que se está trabajando.

También evitan que los procesos se atas- quen. Su misión es la de instrumentalizar el proceso de innovación. A cada uno de estos roles dedicaremos un capítulo completo, abor- dando no sólo el tipo de perfil y habilidades que requieren, sino también las mejores y más recientes herramientas que se encuentran a su disposi- ción para desempeñar esa función.

La dinámica Como hemos explicado, el proceso de innovación va a configurarse a par- tir de la interacción de cada uno de estos roles. Veamos dos ejemplos de procesos de innovación absolutamente distintos configurados por las seis funciones presentadas: Ejemplo 1: A-B-C-A-F-D-B-D-F-E-C-E Descripción.

Los Activadores solicitaron una información a los Busca- dores, quienes entregaron el resultado de su investigación a los Creado- res. Éstos acudieron de nuevo a los Activadores para considerar nuevas ideas que no se consideraron cuando arrancó el proceso. A partir de aquí los Desarrolladores se pusieron a trabajar en cómo convertir la idea en valor, y se dieron cuenta de que necesitaban información de mercado adicional, de modo que solicitaron a los Buscadores un estudio de mercado al respecto.

Los Buscadores en- tregaron la información obtenida a los Desarrolladores, quienes presenta- ron un prototipo a los Facilitadores, quienes aprobaron el presupuesto para iniciar la fabricación.

Los Ejecutores, empezaron a trabajar en el lanzamiento y comercialización. Se dieron cuenta de que el nuevo pro- ducto requería nuevas ideas de comercialización, y solicitaron la ayuda de los Creadores de nuevo, con tal de que pensaran en métodos de venta alternativos para el nuevo producto.

Los Creadores propusieron un con- junto de ideas de venta, algunas de las cuales fueron escogidas por los Ejecutores, quienes ya procedieron al lanzamiento definitivo. Ejemplo 2: A-D-E Descripción. Otra empresa podría no necesitar la ayuda de los Buscadores ni de los Creadores, dado que han identificado un producto en el extranjero que van a comercializar en su país.

El nuevo producto sólo requiere algunas adaptaciones. En este caso, los Activadores pasan el proyecto a los Desa- rrolladores, quienes adaptan el producto al mercado local y lo transfieren a los Ejecutores para su lanzamiento sin la necesidad de aprobar recursos adicionales y, por tanto, sin requerir la intervención de los Facilitadores.

En la Figura 2. Figura 2. Las 6 I de la innovación Roles A-F Las 6 I de la innovación Activadores Iniciar Buscadores Investigar Creadores Idear Desarrolladores Inventar Ejecutores Implementar Facilitadores Instrumentalizar Ahora podemos examinar nuestro Sistema Integral de Innovación jun- to con el modelo A-F Figura 2.

Sistema Integral de Innovación y modelo A-F Proceso de innovación Buscadores Creadores Activadores Facilitadores Desarrolladores Ejecutores Planificación estratégica Cultura creativa Resultados Recompensas Métricas En el resto de capítulos de esta parte del capítulo 3 al 8 profundiza- remos en los seis roles que componen este modelo.

Su rol está estrechamente vinculado con la planificación y la estrategia de inno- vación. Por ello, en este capítulo también introduciremos algunos ele- mentos que desarrollaremos con más detalle en el capítulo Un activador son las personas o mecanismos que ponen en marcha pro- cesos de innovación en el seno de una organización.

Tras analizar los procesos de innovación de las empresas más inno- vadoras, hemos constatado de forma sistemática la presencia de un activa- dor de la innovación.

El activador de la innovación es el motor respon- sable de que la empresa salga de la rutina, tome distancia del día a día y modifique lo que hoy funciona, aun cuando no haya una necesidad inmi- nente de modificarlo.

Cuando de lo que se trata es de ser eficientes, las personas necesitan ser controladas. Cuando de lo que se trata es de innovar, las personas necesitan ser «provocadas». He aquí una verdad insoslayable: los proce- sos de innovación no ocurrirán en el seno de una organización si no hay alguien o algo que los ponga en marcha.

Toda empresa debe definir sus activadores de la innovación, no sólo para que un determinado proceso de innovación se ponga en mar- cha, sino para que la actividad innovadora se mantenga viva a lo largo del tiempo.

Estas tres indicaciones deben emanar de la dirección general y deben ser puestas en conocimien- to de los activadores con el fin de que las incorporen al proceso y las compartan con sus participantes. Estas indicaciones vendrían a ser una especie de briefing de innova- ción.

Las indicaciones que a continuación presentamos emanan de la pla- nificación de la innovación y son un reflejo de la estrategia de innovación. Su función es asegurar que los activadores pongan en marcha procesos que sean relevantes y adecuados para la organización.

Debe haber una elevada coordinación entre el modelo A-F o cualquier otro tipo de pro- ceso de innovación y la estrategia de innovación.

Figura 3. del T. Al tratarse de conceptos clave, utilizaremos indistintamente la denomi- nación en inglés o español a lo largo del libro. Existe un error muy generalizado en innovación, que consiste en pen- sar que cualquier restricción a la innovación va a actuar como un factor limitador de la creatividad.

Ello provoca que muchas empresas designen activadores de la innovación sin ningún tipo de limitación. Se decide que «todo vale», y se deja un campo de acción cuasi infinito a la innovación.

Esto es un grave error. El hecho de delimitar el campo creativo no supone necesariamente un límite a la capacidad de innovar, sino todo lo contrario.

La creatividad necesita un marco de actuación. Esto es así en cualquier disciplina, incluido el arte, el paradigma de la creatividad «li- bre». Por ejemplo, un pintor al acometer una obra decide si va a emplear óleo, carbón o acuarela y escoge también el motivo o modelo que va a re- producir.

Esto no son limitaciones, sino un marco de trabajo. Y no por ello la creatividad del pintor tiene que verse acotada o disminuida. En el cam- po de la innovación sucede lo mismo. No hay nada más absurdo, costo- so y frustrante que un proceso de innovación que desemboca en un nue- vo concepto que la organización jamás va a poder llevar a cabo porque no encaja con la misión, ámbito de acción y recursos disponibles.

Podemos admitir que si el campo de acción es ilimitado, la posibili- dad de obtener nuevas ideas es mayor. Sin embargo, se eleva exponen- cialmente la probabilidad de que las ideas obtenidas sean inútiles. Bajo nuestra experiencia, lo que se pierde en capacidad creativa al limitar el campo de acción compensa sobradamente lo que aumenta la probabili- dad de que los productos, servicios o conceptos resultantes del proceso de innovación sean plausibles.

Esto que defendemos va contra la norma más comúnmente aceptada que dice que primero hay que dejar fluir la creatividad y, en todo caso, poner las limitaciones después. Pero en realidad ambas cosas no son in- compatibles. Focalizar el esfuerzo creativo no menoscaba su potenciali- dad. La capacidad creativa no depende tanto de la amplitud del campo en que se concentra ésta como de los métodos y herramientas empleados para generar y desarrollar nuevas y relevantes ideas, o el perfil de las per- sonas.

La innovación es hoy fundamental. Pero la innovación no debería determinar la estrategia, sino que es la estrategia la que debe indicar hacia dónde se dirigen los procesos de innovación.

Muchas empresas que no tienen una estrategia definida utilizan in- conscientemente la innovación como sustitutivo. Ponen en marcha pro- cesos de innovación con la esperanza de que las nuevas ideas y conceptos resultantes den pie a una estrategia exitosa.

Puede ser que esto suceda en algún caso, pero será absolutamente aleatorio y casual. Por lo general se obtendrá una idea de producto o servicio tan alejada de lo que la empresa está dispuesta o capacitada para ejecutar que la iniciativa deberá ser des- cartada.

La dirección general es la responsable de evitar este error tan común, y es la que debe indicar claramente a los activadores en qué mercados la empresa no está interesada y las categorías de productos y servicios que no desea producir ni comercializar. Esto parecerá una obviedad, pero es uno de los requisitos fundamentales para la eficacia de los procesos de in- novación.

En el capítulo dedicado a la Planificación Estratégica de la Inno- vación profundizamos sobre esta relación entre innovación y estrategia. Ahora bien, ¿cómo se define este marco? El marco de trabajo que limita el alcance de los procesos de innovación puede alcanzar tres tipos de concreción, de menos a más: limitación del alcance de la innovación, especificación del nivel al que se desea innovar y selección de un foco específico.

Acotar los límites de la innovación Un Innovation Framework debe, como mínimo, delimitar los mercados geográficos y categorías de productos y servicios donde se desea obtener innovación.

Un ejemplo sería el de una compañía aérea que decide ope- rar exclusivamente en el interior del país y centrar sus actividades en el servicio de transporte aéreo. Se excluyen, por tanto, los vuelos internacio- nales, cualquier tipo de actividad comercial que no sea el transporte y, cualquier medio de transporte terrestre o marítimo.

A primera vista, da la sensación de que se han vetado muchas cosas a quienes van a participar en los procesos de innovación, pero en realidad esta delimitación es bas- tante amplia, pues deja abierta la posibilidad de pensar en servicios de transporte aéreo en helicóptero, avioneta, avión de pasajeros, y, por qué no, globo, dirigible o ultraligero.

Comprobamos fácilmente que una deli- mitación del marco de trabajo no tiene por qué menoscabar la creatividad. La dirección general de la empresa puede optar por no restringir más el área de actuación del proceso de innovación o, por el contrario, puede preferir acotarlo algo más, para lo cual sería preciso definir lo que denominamos niveles de la innovación.

La innovación en modelo de negocio supone una modificación pro- funda del modo en cómo una empresa crea valor y, por lo tanto, su im- plementación requerirá una reestructuración importante de la empresa o bien la creación de una nueva unidad de negocio o división.

Un ejemplo de innovación en modelo de negocio sería un banco tradicional que lanza- ra un nuevo banco online destinado a prestar servicios exclusivamente a través de Internet.

Cuando Apple decidió abrir su código de programación para que cualquier empresa de software lanzase aplicaciones de iPhone, supuso un cambio de modelo de negocio. La innovación en procesos es una modificación de las operaciones actuales de la empresa en lo que se refiere a logística, venta o producción.

Un ejemplo sería si Apple pasara de escoger como distribuidor exclusivo de iPhone un operador por país a que cualquier operador pudiera comer- cializar sus terminales. O bien si decidiera externalizar a un fabricante chi- no la fabricación de algunos componentes de sus aparatos de teléfono.

Por ejemplo, cuando un banco decide intermediar los pagos a través del móvil, está incorporando una nueva situación de utilización de servicios bancarios movilidad que antes no tenía.

La innovación en mercados está ampliamente relacionada con el concepto de marketing lateral24, cuya lectura recomendamos para quie- nes deseen profundizar en este tipo de innovación. Tabla 3.

Innovaciones de mercado para sus tres dimensiones Público Necesidad Situación Gillette es una marca Wonderbra incorpora Nesquik Noche es una masculina que mediante la necesidad estética bebida de cacao, típica Gillette Venus se dirigió a la funcionalidad de de la mañana, pero para a mujeres un sujetador la noche Kidiboo es una marca Teléfonos móviles en Tiendas de gasolineras, de quesos que elabora alarmas de hogar donde se vende incluso helados a base de queso pan recién hecho las para niños pequeños 24 horas del día Baby Mozart es una Compra de CD como Home Cinema pretende colección de videos de forma de emitir votos en llevar a los hogares las música clásica para bebés programas concurso de sensaciones audiovisuales cantantes de las salas de cine Fuente: Marketing Lateral.

Philip Kotler y Fernando Trías de Bes. Pearson Educación, Por su parte, la innovación en productos y servicios consiste en mo- dificaciones tecnológicas, nuevos modelos o extensiones de línea dirigi- dos a los mismos públicos, necesidades y situaciones que en la actualidad.

Una versión actualizada del iPhone, por ejemplo, es una innovación en producto. El público, las necesidades y situaciones son las mismas que en la versión anterior. Simplemente se gana en prestaciones, capacidad y velocidad de procesamiento, así como en algunas mejoras de diseño.

Estos niveles pueden ser más específicos y detallados. Tal detalle es parte de la estrategia de innovación. En el capítulo 10 procederemos a describir más ampliamente cómo desarrollar estos niveles. Los riesgos, inversiones e implicaciones de innovar a cada uno de estos cuatro niveles son completamente distintos.

Asimismo, cada uno de estos niveles lleva asociado un determinado nivel de responsabilidad. Hay muchas empresas que se ponen a innovar sin alinear bien el tipo de innovación y su responsable correspondiente.

La disfunción es total, y acabamos viendo a jefes de producto ideando modelos de negocio o a di- rectores generales dedicando su tiempo a las extensiones de línea, extre- mo del que no deberían ocuparse, pero lo hacen por considerar que cual- quier proceso de innovación debe pasar por sus manos.

Especificar el foco de la innovación Una vez definido el nivel al que se desea innovar resulta de mucha utili- dad, si bien no es estrictamente necesario, acotar en la medida de lo posi- ble el foco de la innovación.

El foco es el elemento o conjunto de elemen- tos que se desean modificar o mejorar. Se ha estudiado lo suficiente sobre el pensamiento creativo como para saber ya que su naturaleza es eminentemente inductiva y no deductiva.

En el pensamiento deductivo se trata de que las reglas u observaciones generales nos permitan extraer conclusiones particulares.

En el pensa- miento inductivo, por el contrario, se parte de algo concreto para después alcanzar una regla general. El pensamiento creativo es inductivo porque es imposible crear de la nada. La creatividad consiste en la capacidad de conectar de forma nueva elementos o conceptos existentes.

La selección de un foco supone una delimitación mucho más precisa para los equipos de innovación. Esta selección puede, a su vez, referirse a un elemento concreto o bien a componentes determinados.

Por ejemplo, podría ponerse en marcha un proceso de innovación para mejorar un refresco, la botella de ese refres- co o bien innovar en el tapón de la botella del refresco. Son tres focos distintos refresco, botella, tapón , pero cada uno es más concreto que el anterior.

En cada uno de los 4 niveles de innovación anteriormente explicados hay posibles focos en los que concentrarse. En la Tabla 3.

Ejemplo de focos para los 4 niveles de innovación Modelo de Proceso Mercado Productos negocio y servicios La relación El sistema de La clase social La fecha de mercantil con almacenaje de los clientes caducidad los proveedores de los productos La selección Los controles La exposición en El envase de clientes de calidad los puntos de venta Las fórmulas La organización La edad mínima de El tiempo máximo de pago y cobro de los planes de nuestros compradores de espera de a clientes producción los clientes Es preferible un Innovation Framework amplio o concreto?

La respuesta está en relación a tres factores: 1 lo abiertos o cerrados que una empresa desea que sean sus procesos de innovación, 2 el grado de control de los mismos y 3 el número de procesos que lleva de forma simultánea. En las empresas donde se opta por procesos muy abiertos e indefini- dos se prefiere que haya pocas indicaciones o restricciones: seguramente ni siquiera se indica el nivel al que se desea que los trabajadores piensen durante ese tiempo libre semanal.

Por el contrario, en las empresas donde los procesos están muy cerrados en cuanto a asignación de personas, re- cursos y plazos, es preferible un grado de concreción mayor. Por otro lado, hay empresas donde los procesos de innovación están muy controlados, produciéndose un seguimiento muy activo de los mis- mos.

Controlar consiste en comprobar la consecución de objetivos, por lo que, en estos casos, conviene un mayor grado de concreción en el Innova­ tion Framework. Finalmente, suele haber una correlación entre el número de proyec- tos de innovación en marcha ver capítulo destinado a la Planificación Estratégica de la Innovación y el grado de concreción de los mismos.

Las plataformas de apuestas en vivo y las aplicaciones móviles brindan a los jugadores la oportunidad de realizar apuestas durante el transcurso de un juego, con cuotas y probabilidades actualizadas en tiempo real. Esta experiencia inmersiva aumenta la emoción y el compromiso de los apostadores, lo que resulta en una mayor participación y un mercado más dinámico.

La realidad virtual y la realidad aumentada están transformando la forma en que los fanáticos disfrutan de los deportes, y también están cambiando la experiencia de las apuestas deportivas. En un futuro próximo, será posible que los apostadores utilicen dispositivos de realidad virtual para sumergirse por completo en los eventos deportivos.

Podrán ver los partidos como si estuvieran en el estadio, interactuar con otros aficionados y efectuar apuestas en tiempo real mientras experimentan la emoción de cada jugada.

La realidad aumentada, por su parte, permitirá superponer información adicional, estadísticas y datos relevantes directamente en la pantalla del dispositivo móvil del usuario, mejorando la toma de decisiones y brindando una experiencia más enriquecedora. La inteligencia artificial también está desempeñando un papel cada vez más importante en las apuestas deportivas.

Los algoritmos de aprendizaje automático pueden analizar grandes cantidades de datos históricos y en tiempo real para identificar patrones, tendencias y variables clave que influyen en el resultado de un evento deportivo. Esto permite a los operadores de apuestas y a los apostadores recibir pronósticos más precisos y basados en datos objetivos.

Además, la IA también puede ayudar en la detección de actividades sospechosas o fraudulentas, mejorando la integridad y la seguridad de la industria de las apuestas deportivas. El futuro de las apuestas deportivas se presenta emocionante y lleno de potencial gracias a las innovaciones tecnológicas y las tendencias emergentes.

Las apuestas en tiempo real, la realidad virtual y aumentada, y la inteligencia artificial están transformando la forma en que los aficionados disfrutan de los deportes y participan en las apuestas.

A medida que continuamos avanzando, es probable que veamos aún más avances tecnológicos que mejorarán la experiencia de estas apuestas.

Apuestas en tiempo real: la emoción instantánea

Su novedad y valor no reside en cada uno de los elementos y técnicas que lo integran, sino en cómo se organizan, ordenan y estructuran. Ese ha sido nuestro objetivo. Hemos concebido el modelo A-F bajo esta premisa.

Debería servir como sistema para organizar las ideas de cual- quier directivo sobre innovación, del mismo modo que las 4 P ayudaron en su momento a los profesionales del marketing a organizar sus activida- des y teorías.

Esperamos que el modelo de innovación A-F proporcione el marco de trabajo requerido para desarrollar en la práctica con éxito esta apasionante área de gestión denominada «innovación». En muchas empresas la necesidad de innovar es mayor que la capacidad para hacerlo.

Y sin creatividad no hay innovación. No es éste el único dato. En las diferentes encuestas sobre cómo las organizaciones innovan se observa un amplio consenso en la necesidad por innovar, pero también un generalizado descontento en cómo la innovación se lleva a cabo.

Los directivos son perfectamente conscientes de esta brecha o gap. La mayoría de gente solo es capaz de constatarla cuando genera una oleada de crecimiento.

Cuando las ventas y los beneficios caen durante una recesión, entonces los directivos concluyen que sus esfuerzos de innovación, sencilla­ mente, no valen la pena. Tal vez, piensan, después de todo la innovación no sea tan importante. Por otra par- te, los departamentos de marketing se creaban a partir de la transforma- ción de los anteriormente llamados departamentos comerciales, lo que suponía también una reestructuración interna, con todos los conflictos que algo así conlleva.

Hoy sabemos que esto es una visión demasiado li- mitada de las posibles fuentes de innovación. La tabla adjunta muestra una relación de posibles fuentes de ideas innovadoras5: Tabla 1. Basado en entrevistas a CEO y líderes empresariales. Estos modos de innovación, en mu- chos casos, no requieren nuevas tecnologías, sino modos nuevos de apro- vechar las tecnologías existentes.

Un claro exponente de esta filosofía es el de la multinacional estadounidense 3M, donde a partir de sólo 38 tecnolo- gías de base se han conseguido mantener Exxon-Mobil, por poner otro ejemplo, desarrolló su exitoso sistema Speedpass, el cual permite pagar en gasolineras sin pasar por caja; se trata de una innovación que parte de la observación del clien- te y que utiliza la tecnología existente, que ya se estaba aplicando a otros productos y servicios.

Otra clara demostración es que el Boston Consulting Group, que ela- bora la lista de empresas más innovadoras del mundo, otorga las más altas puntuaciones a la inventiva empresarial en productos, experiencias de cliente, modelos de negocio y procesos. El que la tecnología forme parte o no de la innovación no es considerado relevante7.

Parte del gap entre la necesidad de inno- var y la limitada capacidad para hacerlo tiene que ver con esas directrices que restringen las políticas y estrategias de innovación a sus departamen- tos técnicos. La consecuencia de una limitada visión y gestión de la innovación es que muchas organizaciones se han puesto a innovar sin resultados, per- diendo a veces elevadas inversiones.

Algunas han tenido éxito, pero mu- chas otras han perdido dinero y, en otros casos, han llegado incluso a poner en riesgo sus negocios. La innovación tecnológica que no vaya acompañada de una creación o captura de valor no conseguirá las prefe- rencias de los clientes y, en consecuencia, será un fracaso.

Existen otras barreras y limitaciones que conviene conocer y que analizaremos a continuación. Primer problema: el verdadero significado de la innovación Cuando una empresa lanza una innovación rompedora o radical, como puede ser el caso de Apple con su iPhone o el formidable éxito de Google en Internet, la noticia alcanza unos elevados niveles de notoriedad y apa- rece como ejemplo en multitud de artículos y conferencias.

No- ticias y lanzamientos de estas características provocan que, poco a poco, nos hayamos hecho una idea deformada de lo que significa en realidad innovar. Hemos llegado a pensar que una innovación consiste en un nue- vo producto, servicio o aplicación que deslumbra a todos y que redefine completamente las reglas del mercado.

Es cierto que las innovaciones radicales son el paradigma máximo de la innovación, pero no toda la innovación es así. Es más, podría ser in- cluso peligroso o contraproducente para una empresa estar lanzando con- tinuamente innovaciones radicales: suponen una gran inversión, se re- quiere tiempo para rentabilizarlas y, además, están sometidas a un elevado nivel de riesgo9.

Este mito de la innovación radical como único modo, por lo menos visible o reconocido de innovación, ha hecho mucho daño a los profesio- nales de la gestión empresarial. Cuando un alto directivo solicita más crea- tividad o innovación a los miembros de su organización, automáticamente éstos deducen, erróneamente, que les exigen idear un nuevo producto o servicio que sea deslumbrante.

La consecuencia es nefasta porque la pre- sión a la que se ven sometidos les paralizará por completo. La responsabili- dad y riesgo de proponer una novedad radical es enorme y la gente preferirá no proponer nada antes que poner en riesgo su carrera profesional.

En realidad, la innovación no funciona sólo a base de grandes saltos. La innovación gradual, paso a paso, también es innovación. Y es tanto o más necesaria que la radical. Eso es lo que de verdad hará sostenible a una empresa.

Por innovación debe entenderse también el desarrollo de una cul- tura innovadora en la empresa, la cual hará posible que produzca y ponga en el mercado una corriente continua de innovaciones menores o margi- nales.

Es muy difícil, por no decir imposible, que una organización que lanza pocas innovaciones marginales sea exitosa lanzan- do una innovación radical. En un caso así, la cultura hacia la innovación no estará suficientemente desarrollada y la empresa no se encontrará pro- bablemente preparada para ejecutarla.

Una empresa que no está acostum- brada a innovar de forma regular no suele hacerlo bien cuando ha de in- novar de forma excepcional.

El que la innovación gradual o marginal continuada a lo largo del tiempo acabe por ser innovación radical es fácilmente demostrable. To- memos como ejemplo el sector de automoción. Durante muchos años, los ingenieros no se han propuesto modificar sustancialmente el automóvil.

Casi toda la innovación ha sido gradual y dirigida a elementos concretos del mismo: mejorar el sistema de frenado, mejorar el consumo, mejorar la potencia, mejorar la carburación, etc. Como resultado de esta evolución en pequeños cambios, si comparamos un automóvil del hoy con el de hace 50 años, vemos una diferencia abismal.

A esa diferencia no se llegó de un plumazo, sino poco a poco. La solución, por tanto, no es pensar en la creación de una innovación radical hoy, sino más bien considerar la innovación como algo que ocurre a partir de un conjunto de pequeños pasos innovadores a lo largo del tiem- po y que esperamos que culminen eventualmente en una innovación de mayor entidad.

Segundo problema: una difusa asignación de responsabilidades ¿Dónde reside en la empresa la función de la innovación? En el momento en que las empresas precisaron innovaciones no necesariamen- te vinculadas a un cambio tecnológico, el impulso inicial fue dar esta responsabilidad a los departamentos de marketing.

Pero los departamen- tos de marketing estaban demasiado ocupados con el día a día. Éstos ha- bían demostrado su eficiencia en la gestión de productos y marcas, pero eso no significaba necesariamente que estuviesen preparados para inno- var.

Los primeros consideraban que en marketing no se sabía capturar valor y los segundos que los ingenieros no aportaban la creativi- dad suficiente. Desafortunadamente, con demasiada frecuencia la relación en­ tre Desarrollo y Marketing es enfermiza y antagónica Se produjo un desajuste entre quién debía hacer las cosas y el nivel jerárquico requerido para llevarlas a buen término.

Como consecuencia, y según la publicación McKinsey Quarterly11, mu- chos de los directivos han optado por obtener ideas e innovación de fuen- tes externas e informales, y no de sus propias unidades de negocio ni de los equipos internos que ellos mismos han destinado a trabajar en inno- vación.

Normalmente, cuando una empresa ha subcontratado completa- mente la innovación, luego se ha encontrado con auténticos problemas en el momento en que ha tenido que implementar las innovaciones que sus asesores externos proponían. Al igual que en el caso de la empresa que nunca innova y, de pronto, lanza una innovación radical, cuando se obliga a unos profesionales a implementar cambios que ellos mismos no han ideado ni aprobado, suelen producirse verdaderas disfunciones y con- traproducentes efectos secundarios.

Pero, ¿por qué ha persistido esta ausencia de responsables en el área de innovación, siendo un elemento tan crucial para la supervivencia de las empresas en los tiempos que corren? Un aspecto que diferencia la innovación de otros modos de gestión es que, mientras los distintos de- partamentos de una empresa tienen funciones bien delimitadas, la inno- vación, tal y como la entendemos actualmente, debe ocurrir a diferentes niveles sin estar alojada en ningún departamento concreto.

Estamos de acuerdo en que el departamento de marketing debe innovar. Pero tam- bién deben hacerlo el departamento de recursos humanos o el de finan- zas. Y no sólo deben innovar estos departamentos en relación a su propia actividad, sino de cara al mercado y a la captura de valor.

Lo mismo sucede con la innovación. Un profesional del departamento de finanzas puede encontrar una vía de financiación que, por ejemplo, per- mita unos costes menores que se traduzcan en una innovación de precios y, por qué no, tal vez en una futura nueva línea de productos para la com- pañía.

La innovación no es asunto de unos cuantos. Es responsabilidad de toda la organización. Pero ya sabemos que cuando todos somos respon- sables de algo, nadie asume la responsabilidad, con lo que ésta suele que- dar diluida.

El resultado es que la innovación, más allá de la innovación tecnoló- gica, es como un huérfano dentro de la organización, un zombi perdido que camina de un departamento a otro sin saber muy bien dónde recalar.

En las empresas donde se observan bajos niveles de innovación, los niveles de responsabilidad no son claros. En cambio, las empresas que mejor innovan no tienen este problema. La innovación se ges- tiona activamente desde la dirección general, y luego pasa a diversos lu- gares de la empresa.

Por ejemplo, en Starbucks, Howard Schultz, funda- dor y presidente de la empresa, es quien asume plenamente la dirección estratégica de innovación y expansión de negocio. Otra posibilidad muy efectiva, como veremos, es la de designar a un responsable de innovación, quien tendrá una visión de ° de todo lo que se está innovando y que, por supuesto, responde a un plan previa- mente aprobado.

En las empresas verdaderamente innovadoras, la función de innova- ción no tiene ubicación concreta, pues ocurre a la vez y en varios niveles de la organización.

No es tanto un asunto de departamentos, sino de per- sonas determinadas, las cuales, por cierto, no importa demasiado dónde estén ubicadas, incluso aunque lo estén fuera de la organización. Cuando en próximas páginas describamos el modelo de Open Innovation, esto que- dará totalmente claro.

El que la innovación esté diseminada por la organización no significa caos ni desorden. En Google, todo el mundo innova y los procesos están perfectamente ordenados y definidos. Incluso se ha ido un paso más allá incorporando también a observadores externos a la em- presa.

Tercer problema: confusión entre innovación y creatividad El tercer elemento que dificulta la aparición de la innovación empresarial es la confusión generalizada entre creatividad e innovación aplicada. Hay veces en que una idea con potencial se pasa años dando vueltas por la or- ganización y no llega nunca a materializarse porque no hay personas en- cargadas de su gestión.

Lo contrario también es posible: las ideas geniales, sin más, pueden ser destructivas para las empresas. Theodore Levitt, en un artículo publi- cado en Harvard Business Review15, explicaba cómo la creatividad que no va acompañada de una buena gestión de la innovación puede destruir para siempre un negocio o empresa.

El mensaje es contundente: la crea- tividad, las ideas o las nuevas tecnologías no bastan. Se precisan gestores del proceso de innovación, son necesarios otro tipo de talentos, más rela- cionados con la gestión empresarial, que lleven la idea al mercado con todas las garantías de éxito.

Muchos directivos se lamentan de que en sus empresas faltan perso- nas creativas. El problema de las organizaciones no es tanto una falta de profesionales con suficiente creatividad, sino una ausente, errónea o in- completa gestión de las ideas.

Una ausencia de la función y gestión de la innovación por confundir creatividad con innovación. No faltan personas creativas, lo que faltan son gestores de la innovación.

Esto es algo que en 3M tienen perfectamente asumido y, con tal de evitarlo, disponen de un sistema denominado dual ladder, el cual permite a los empleados decidir libremente entre desarrollar una carrera técnica dentro de la em- presa o bien una carrera en el ámbito directivo.

Sea cual sea la opción que una persona escoja, la progresión y nivel de responsabilidad dentro de la empresa son equivalentes. Una demostración palpable de esta confusión generalizada entre creatividad e innovación es que las empresas han invertido mucho en crea- tividad y poco en innovación: se han destinado muchos recursos a forma- ción sobre técnicas creativas y no tanto a desarrollar la función de inno- vación.

Se ha dado por hecho que si las personas actuaban o trabajaban de un modo más creativo, que si potenciábamos su creatividad, tarde o temprano, aparecerían más innovaciones.

Y esto no tiene necesariamente que ser así. Es cierto que la creatividad es la facultad humana que, aplicada sobre el mundo de la empresa, da lugar a la innovación. Pero una organización con personas creativas no es necesariamente una organización innovado- ra.

Como apuntaba Theodore Levitt en el artículo mencionado, esto pue- de incluso ser contraproducente. En realidad, las empresas que buscan la innovación exclusivamente a través de la creatividad de sus equipos están rehuyendo sus propias res- ponsabilidades.

Prefieren que la organización proponga ideas y que luego la gerencia decida si es oportuno aceptarlas. Pero tener éxito así es cues- tión de azar. La innovación precisa gente creativa, pero también una fija- ción clara de objetivos de innovación, estrategias, definición de recursos y de riesgo y, lo más importante, procesos de innovación bien acotados, definidos y con sus respectivos responsables.

Las empresas que han confundido la creatividad con la innovación, que son muchas, han visto reacciones incluso contraproducentes. Las personas proponen ideas y éstas mueren dentro de la propia organiza- ción, debido a la falta de procesos claros que las lleven a la acción.

Como resultado, la desmotivación aparece y las personas dejan de proponer nuevas ideas. Conseguir que vuelvan a hacerlo será mucho más difícil que antes. Cuarto problema: ausencia de una teoría unificada La innovación tiene una serie de características que la hacen completa- mente distinta a cualquier otra área de gestión empresarial.

Una empresa está obligada a funcionar en su día a día de modo eficiente, a ser rentable y generar cash flow. Ambas misiones se oponen. El cambio está reñido con la eficien- cia. Es muy difícil pensar cómo hacer las cosas distintas mientras estamos efectivamente haciéndolas.

Resulta muy difícil para las personas modificar su trabajo mientras están trabajando. Es casi imposible. Necesitamos detenernos, revisar lo que hacemos y luego mo- dificarlo. En la gestión empresarial priman la efectividad y la eficiencia.

En cualquier tarea empresarial no se trata tanto de modificar lo que hace- mos, sino de desempeñar adecuadamente nuestro trabajo. En segundo lugar, innovar a tiempo implica cambiar algo que por el momento funciona. Si una empresa lanza una innovación cuando sus pro- ductos y servicios vigentes están obteniendo buenos resultados, está des- perdiciando la posibilidad de seguir rentabilizando las inversiones pa- sadas que dichos productos y servicios supusieron.

Por otro lado, si por querer rentabilizar hasta el final su actual portafolio, la empresa no inno- va, puede que su competencia se anticipe y luego sea demasiado tarde.

Las personas que deben cambiar lo que funciona están inmersas en un negocio recurrente y nadie sabe cuál es el mejor momento para modificar unas reglas que, por el momento, nos están dando buenos réditos.

No disponemos de un marco de trabajo o gestión comúnmente acep- tado o conocido en las empresas. Eso sí ocurre con el resto de disciplinas, pues están acotadas a departamentos y profesionales muy concretos, los cuales han desarrollado sus propias y específicas metodologías, instru- mentos y herramientas.

Así pues, todos los directivos saben que en mar- keting es preciso disponer de una segmentación del mercado, definir el posicionamiento de las marcas y ejecutar la comercialización a través de las conocidas 4 P. En el área financiera, cualquier directivo conoce las herramientas fundamentales de un cuadro de mandos: cuenta de explo- tación, balance de situación o análisis de cash flow.

Se está investigando y publicando mucho sobre innovación, pero a pesar de algunos esfuerzos en este sentido, no se dispone todavía de una teoría integral, unificada y universalmente extendida sobre innovación.

Hay libros sobre técnicas creativas, sobre procesos de innovación, sobre las prácticas de empresas específicas que han demostrado ser innovado- ras, sobre cómo desarrollar una cultura hacia la innovación, etc.

Pero para el directivo, precisado de un esquema de trabajo único y claro, esto supone una excesiva dispersión. La innovación es muy joven como área de gestión empresarial y, si bien cada vez sabemos más sobre ella, todavía no hay un amplio consenso sobre cuáles deben ser los procesos y herramientas a emplear, sobre cuál es el marco general en que todos po- demos basarnos.

En la primera parte de este libro presentaremos el modelo A-F de innovación. Es un esquema completo que permitirá integrar cualquier aportación pasada o futura en relación a la innovación empresarial y de mercados.

Ignoramos si va a ser el que los directivos utilicen en un futu- ro, pero lo que sí hemos procurado es que, como marco de trabajo, sea exhaustivo tal y como lo fueron en su día las 4 P del marketing. Quinto problema: falta de control Lógicamente, este problema es una consecuencia directa del anterior epí- grafe.

Si la función de innovación no está bien definida, si no se dispone de un marco consensuado de gestión y si la responsabilidad de innova- ción no está alojada o convenientemente repartida, la pérdida de control de los procesos de innovación es prácticamente inevitable.

Esto nunca cambiará hasta que la innovación sea considerada un área de gestión empresarial. En el momento en que así sea, el descontrol de­sa­ pa­re­ce­rá. Una vez las responsabilidades de innovar han sido asignadas, entonces controlar es posible. En una entrevista a A.

Del mismo modo, el propio modelo A-F que aquí presentamos supone un total control de los procesos de innovación de las empresas, desde sus inicios hasta su ejecución, feedback y control. Sexto problema: falta de coordinación La falta de coordinación entre departamentos está considerada una de las principales barreras a la innovación Pero la colaboración supone, más que derrumbar muros o paredes entre departamentos estancos, crear flu- jos de información y espacios físicos para la cooperación.

Las empresas innovadoras crean culturas de innovación. Descoordinación horizontal Por descordinación horizontal entendemos la que se produce entre de- partamentos, de igual a igual, horizontalmente.

Según el profesor Robert Shaw, autor de Return on Ideas Report20, la creatividad está excesivamente circunscrita al depar- tamento de marketing, por lo que reivindica una mayor cooperación in- terdepartamental: «Si todo el mundo tiene algo a aportar en cómo las ideas de marketing pueden abordarse desde el punto de vista financiero y operacional, las ideas creativas pasan a ser algo más que ideas para trans- formarse en estrategias», afirma.

El problema, probablemente, no es tanto que no haya coordinación como que desde los primeros momentos no se integra en los procesos de generación y desarrollo de ideas a los departamentos que más adelante van a estar implicados.

Hay una clara tendencia a aislar a determinados departamentos de los proyectos de innovación, incluso cuando se sabe que la oportunidad puede ser mayor si se incorporan en los mismos.

El desacompasamiento se ha producido, prin- cipalmente, entre las políticas generales de empresa y las políticas de in- novación.

Es habitual que se propongan lanzamien- tos de nuevos productos que la gerencia no está dispuesta a financiar o que suponen un excesivo riesgo que no se está dispuesto a asumir. Inclu- so en estos casos, a veces las innovaciones se aprueban con tal de probar suerte.

Pero como el compromiso gerencial es bajo, la innovación no tiene el respaldo apropiado y la ejecución acaba siendo un desastre. Un desa­ juste entre los objetivos de empresa y los objetivos de innovación es una fuente inagotable de problemas a la hora implementar las innovaciones.

Séptimo problema: falta de foco en el cliente ¿Cuál es la diferencia entre una idea y una innovación? Respuesta: la in- novación proporciona un incremento de valor para el cliente mientras que la idea no necesariamente. Este es un elemento esencial.

Hoy en día es imposible innovar si no es con un ojo puesto en el cliente final. La verdadera innovación, tarde o temprano, deberá ser asumida por un cliente final, el cual deberá hacer un esfuerzo en sustituir un servicio o producto por otro nuevo.

Ese cam- bio implica un esfuerzo que sólo se realizará si el cliente obtiene con ello un beneficio claro y superior. Muchas innovaciones recientemente aparecidas han surgido como resultado de la observación del cliente.

Y no nos referimos a la investiga- ción de mercados tradicional, sino a modernos métodos en los cuales, a partir de la convivencia con los clientes o de la observación de sus con- ductas, las empresas se han inspirado en soluciones que los propios clien- tes nunca hubieran sido capaces de verbalizar.

Son los llamados estudios etnográficos, que buscan ahondar en los tan populares consumer insights. La idea de los Post-it Picture Paper, lanzada por 3M, provino de obser- var cómo los usuarios abandonaban los Post-it digitales en pro del envío de fotografías a través de sus ordenadores portátiles, del móvil o de la Blackberry La innovación que tiene como punto de partida la com- prensión de la conducta actual de los clientes finales tiene más visos de fructificar.

Fijémonos que ya no estamos hablando de satisfacer las necesidades de los clientes, mantra del marketing. El tema es más profundo. Se trata de realzar el papel de las vidas de los clientes a través de la observación de sus comportamientos actuales e imaginar modos de enriquecer y mejorar sus vidas.

A ello dedicaremos una sección de este libro. El modelo A-F pretende subsanar las barreras a la innovación identifi- cadas en el capítulo primero. Hemos tratado de que sea flexible, aplicable a cualquier tipo de empresa y lo suficientemente exhaustivo como para in- corporar cualquier práctica pasada o futura en relación con la innovación.

Debemos tener presente que las personas somos, por naturaleza, aversas al cambio. El cambio es normalmente percibido como un elemento que intro- ducirá en nuestra actividad un esfuerzo suplementario y un riesgo adicio- nal.

Las personas que trabajan en una organización, que bastante tienen con desempeñar adecuadamente su trabajo diario, se preguntan: ¿por qué un esfuerzo adicional?

El ser humano considera que el cambio es algo a evitar y que no va a aportar nada bueno, por lo me- nos a corto plazo. Como consecuencia, en las organizaciones y, en el mundo en general, la inercia y el continuismo obstruyen la innovación o la mejora.

La implicación en la empresa es obvia. Si nadie se ocupa de activar, de poner en marcha procesos de cambio e innovación, las personas a cargo del día a día permanecerán concentradas en su rutina.

Este es un hecho trascendental en el mundo de la empresa, que explica por qué las empresas innovadoras son una minoría. Las empresas procuran ganar dinero y, con tal objeto, diseñan procesos y comercializan productos y servicios que son fácilmente vendibles. Las empresas se concentran en lo que ya fun- ciona.

Prácticamente todo trabajo, desde el que desempeña un operario en una línea de producción hasta el de un vendedor, adquiere forma de protocolo. Se instruye a la persona en cómo, dónde y cuándo debe hacer las cosas.

Cuanto más se ciña a ese protocolo, al sistema de trabajo que la empresa ha diseñado, más eficiencia se alcanzará. A corto plazo, pues, una empresa no vive del cambio, sino precisamente de lo contrario, de sus protocolos, de sus rutinas, de aquellos procesos que funcionan bien y que, a día de hoy, generan beneficios.

Strategos, la consultoría de Gary Hamel, realizó una investigación entre altos ejecutivos en el año sobre las principales barreras a la innova- ción. Sin embargo, como todo el mundo sabe, la estabilidad y la seguridad no existen.

Todo cambia continuamente y cada vez a mayor velocidad. La dinámica competitiva en el mundo es también mayor. El entorno se ve modificado, en gran medida por causa de los cambios tecnológicos y los movimientos de capitales, de una forma extremadamente rápida. La con- secuencia es que lo que hoy es eficiente, en poco tiempo dejará de serlo y, por tanto, las empresas se enfrentan al reto de compaginar la eficiencia diaria, el control de los protocolos y sistemas actuales de trabajo, con los procesos de cambio, de mejora y de innovación.

Nos hallamos ante una paradoja absoluta. La empresa gana dinero si es eficiente, si aplica sus protocolos ajustándose a los planes, evitando en la medida de lo posible cualquier elemento no previsto. Sin embargo, a medida que el tiempo pase, la empresa sólo sostendrá sus beneficios si tiene la capacidad de adaptarse a los cambios y de liderar la actividad de innovación de su sector y mercado.

El reto de la innovación, que es al mismo tiempo la clave, radica en la capacidad de compaginar esos dos cometidos que, en apariencia, son con- tradictorios. Para que alguien modifique la forma en que hoy trabaja, debe dejar de hacer lo que está haciendo, tomar distancia, pensar, replan- tearse lo que da por hecho, comparar e investigar cómo otras organizacio- nes trabajan, pensar en nuevas posibilidades, evaluarlas, diseñarlas, per- feccionarlas y ponerlas a prueba para, finalmente, extenderlas al resto de la organización como una tarea más que, ahora sí, podrá y deberá ser adop- tada como habitual y ser acogida como una rutina más.

Es mejor dejar que la gente siga sus rutinas y que sea otra figura la que trate de mejorarlas. Las mejores prácticas de las empresas más innovadoras del mundo demuestran que las personas a quienes se solicita alguna tarea relacionada con la innovación es apartada, total o parcialmente, de su día a día.

Repetimos: es imposible e incluso contraproducente que alguien trate de innovar una tarea mientras le pedimos que sea eficiente realizándola. Los proyectos de innovación son los procesos que van a alterar las rutinas y protocolos de las empresas, llámese esa rutina producto, servi- cio, método de venta, sistema logístico o método de producción.

La innovación continuada como suma de proyectos Los proyectos de innovación tienen día de inicio y de finalización, tienen unos recursos concretos asignados, unos equipos responsables, unos ob- jetivos delimitados y un responsable del resultado.

Pero la actividad inno- vadora debe ser continua y constante en las empresas. Por tanto, decimos que una empresa es innovadora cuando es capaz de simultanear proce- sos de innovación independientes, así como de iniciarlos y terminarlos con carácter periódico.

Digamos que la innovación es una actividad continua que se compone de tareas discontinuas, que son los procesos Los procesos de innova- ción se diseñan para llevar a término los proyectos. Son tareas delimitadas que deben completarse en un periodo de tiempo concreto.

Un proceso de innovación que se prolongase indefinidamente en el tiempo sólo genera- ría costes y nunca se convertiría en fuente de ingresos. Los procesos de innovación deben tener una fecha de finalización. Llegada esa fecha, el proceso debe darse por finalizado e iniciar otros.

Las empresas innovado- ras llevan varios procesos de innovación en paralelo, continuamente po- nen en marcha nuevos y finalizan otros, hayan logrado o no sus objetivos.

Este es el sistema que utilizan la ma- yoría de las organizaciones para innovar, sea cual sea su naturaleza. El proceso de innovación: roles frente a etapas El hecho de que los proyectos de innovación se acometan a través de pro- cesos ha forzado a los expertos a investigar cómo debería ser ese proceso.

Casi todas las semanas aparece un nuevo libro que expone un nuevo pro- ceso de innovación, y parece que todos tienen defectos y virtudes.

Un proceso es un conjunto de tareas secuenciales en el tiempo. Esto ha llevado a la conclusión de que necesitamos que el proyecto avance a lo largo de un número determinado de etapas. Cada autor difiere en el nú- mero de etapas que recomienda seguir. Muchos de los procesos de innovación documentados suelen ilus- trarse mediante diagramas del tipo: Figura 2.

Pasos de un proceso de innovación Objetivos Research Ideas Evaluación Desarrollo Lanzamiento Incluso es habitual ver dibujos que simulan líneas de producción, con su cinta transportadora, utilizados para comunicar gráficamente la idea de que el proceso de innovación es parecido a una máquina de producir sal- chichas.

Siguiendo los pasos indicados, si por un extremo introducimos ideas, por el extremo contrario, saldrán finalmente productos y servicios de éxito. En este sentido, hemos acabado haciendo de los procesos de inno- vación una especie de recetario de cocina o manual de instrucciones.

Probablemente el hecho de que esto no sea así es lo que acaba provo- cando que cada semana aparezca un nuevo método, un nuevo proceso de innovación.

Nuestra opinión es que, en realidad, las etapas o fases de un proceso de innovación deben ser el resultado de la interacción de quienes partici- pan de los procesos de innovación. Seguramente, cada innovación, en fun- ción de sus objetivos y naturaleza del proyecto requiere un proceso y una secuencia ad hoc distintos.

Las fases que deban seguirse para la mejora de un motor de un Boeing son completamente distintas de las fases a seguir para la mejora de la calidad de un tejido, por poner un ejemplo. Como resultado, en lugar de disponer de un proceso que determina- das personas deben seguir, disponemos de un conjunto de personas que, fruto de su interacción espontánea y necesidades a lo largo del proyec- to, habrán configurado un proceso.

En otras palabras, en los procesos de innovación tradicionales las etapas o fases a seguir determinan las perso- nas que vamos a necesitar.

En la aproximación que aquí sugerimos, los roles son primero y el proceso de innovación es una consecuencia de la interacción de esos roles. Creemos que esta aproximación es más apropiada porque, como he- mos explicado, los procesos de innovación difícilmente pueden ser para- metrizados.

La creatividad requiere un pensamiento analógico, no secuen- cial; y lo mismo sucede con la innovación, que no es más que creatividad aplicada a una disciplina determinada. La innovación requiere «ir y ve- nir» muchas veces, volver sobre una misma idea, descartarla, retomarla, revisarla, buscar información, diseñar, darse cuenta de que el diseño no es óptimo y que hay que volver a generar nuevas ideas.

La innovación no es un proceso lineal, sino un proceso que avanza, pero a base de dar muchos rodeos. Así pues, el modelo A-F que aquí presentamos no es un proceso de innovación, sino la relación de los roles fundamentales cuya presencia hemos constatado en las empresas que mejores prácticas de innovación han demostrado en los últimos años.

Nuestra sugerencia es que si una empresa quiere innovar, debe definir y asignar estos roles a personas determinadas y, después, establecidos unos objetivos, recursos y fe- chas límite, dejar que interactúen libremente para configurar su propio proceso. Su misión es esencialmente la de iniciar el proceso.

Su tarea no es producir nada nuevo, sino proveer de información al grupo. C CREADORES Creators : son las personas que producen ideas para el resto del grupo.

Su función es la de idear nuevos conceptos y po- sibilidades, así como buscar nuevas soluciones en cualquier momen- to del proceso. Su función es la de concretar las ideas y convertirlas en soluciones. En resumen, inventar. Su función es la de implementar, esto es, trasladar al mercado y a la organización la in- novación sobre la que se está trabajando.

También evitan que los procesos se atas- quen. Su misión es la de instrumentalizar el proceso de innovación. A cada uno de estos roles dedicaremos un capítulo completo, abor- dando no sólo el tipo de perfil y habilidades que requieren, sino también las mejores y más recientes herramientas que se encuentran a su disposi- ción para desempeñar esa función.

La dinámica Como hemos explicado, el proceso de innovación va a configurarse a par- tir de la interacción de cada uno de estos roles. Veamos dos ejemplos de procesos de innovación absolutamente distintos configurados por las seis funciones presentadas: Ejemplo 1: A-B-C-A-F-D-B-D-F-E-C-E Descripción.

Los Activadores solicitaron una información a los Busca- dores, quienes entregaron el resultado de su investigación a los Creado- res. Éstos acudieron de nuevo a los Activadores para considerar nuevas ideas que no se consideraron cuando arrancó el proceso.

A partir de aquí los Desarrolladores se pusieron a trabajar en cómo convertir la idea en valor, y se dieron cuenta de que necesitaban información de mercado adicional, de modo que solicitaron a los Buscadores un estudio de mercado al respecto.

Los Buscadores en- tregaron la información obtenida a los Desarrolladores, quienes presenta- ron un prototipo a los Facilitadores, quienes aprobaron el presupuesto para iniciar la fabricación.

Los Ejecutores, empezaron a trabajar en el lanzamiento y comercialización. Se dieron cuenta de que el nuevo pro- ducto requería nuevas ideas de comercialización, y solicitaron la ayuda de los Creadores de nuevo, con tal de que pensaran en métodos de venta alternativos para el nuevo producto.

Los Creadores propusieron un con- junto de ideas de venta, algunas de las cuales fueron escogidas por los Ejecutores, quienes ya procedieron al lanzamiento definitivo. Ejemplo 2: A-D-E Descripción.

Otra empresa podría no necesitar la ayuda de los Buscadores ni de los Creadores, dado que han identificado un producto en el extranjero que van a comercializar en su país.

El nuevo producto sólo requiere algunas adaptaciones. En este caso, los Activadores pasan el proyecto a los Desa- rrolladores, quienes adaptan el producto al mercado local y lo transfieren a los Ejecutores para su lanzamiento sin la necesidad de aprobar recursos adicionales y, por tanto, sin requerir la intervención de los Facilitadores.

En la Figura 2. Figura 2. Las 6 I de la innovación Roles A-F Las 6 I de la innovación Activadores Iniciar Buscadores Investigar Creadores Idear Desarrolladores Inventar Ejecutores Implementar Facilitadores Instrumentalizar Ahora podemos examinar nuestro Sistema Integral de Innovación jun- to con el modelo A-F Figura 2.

Sistema Integral de Innovación y modelo A-F Proceso de innovación Buscadores Creadores Activadores Facilitadores Desarrolladores Ejecutores Planificación estratégica Cultura creativa Resultados Recompensas Métricas En el resto de capítulos de esta parte del capítulo 3 al 8 profundiza- remos en los seis roles que componen este modelo.

Su rol está estrechamente vinculado con la planificación y la estrategia de inno- vación. Por ello, en este capítulo también introduciremos algunos ele- mentos que desarrollaremos con más detalle en el capítulo Un activador son las personas o mecanismos que ponen en marcha pro- cesos de innovación en el seno de una organización.

Tras analizar los procesos de innovación de las empresas más inno- vadoras, hemos constatado de forma sistemática la presencia de un activa- dor de la innovación.

El activador de la innovación es el motor respon- sable de que la empresa salga de la rutina, tome distancia del día a día y modifique lo que hoy funciona, aun cuando no haya una necesidad inmi- nente de modificarlo.

Cuando de lo que se trata es de ser eficientes, las personas necesitan ser controladas. Cuando de lo que se trata es de innovar, las personas necesitan ser «provocadas». He aquí una verdad insoslayable: los proce- sos de innovación no ocurrirán en el seno de una organización si no hay alguien o algo que los ponga en marcha.

Toda empresa debe definir sus activadores de la innovación, no sólo para que un determinado proceso de innovación se ponga en mar- cha, sino para que la actividad innovadora se mantenga viva a lo largo del tiempo.

Estas tres indicaciones deben emanar de la dirección general y deben ser puestas en conocimien- to de los activadores con el fin de que las incorporen al proceso y las compartan con sus participantes. Estas indicaciones vendrían a ser una especie de briefing de innova- ción. Las indicaciones que a continuación presentamos emanan de la pla- nificación de la innovación y son un reflejo de la estrategia de innovación.

Su función es asegurar que los activadores pongan en marcha procesos que sean relevantes y adecuados para la organización. Debe haber una elevada coordinación entre el modelo A-F o cualquier otro tipo de pro- ceso de innovación y la estrategia de innovación.

Figura 3. del T. Al tratarse de conceptos clave, utilizaremos indistintamente la denomi- nación en inglés o español a lo largo del libro.

Existe un error muy generalizado en innovación, que consiste en pen- sar que cualquier restricción a la innovación va a actuar como un factor limitador de la creatividad. Ello provoca que muchas empresas designen activadores de la innovación sin ningún tipo de limitación.

Se decide que «todo vale», y se deja un campo de acción cuasi infinito a la innovación. Esto es un grave error. El hecho de delimitar el campo creativo no supone necesariamente un límite a la capacidad de innovar, sino todo lo contrario.

La creatividad necesita un marco de actuación. Esto es así en cualquier disciplina, incluido el arte, el paradigma de la creatividad «li- bre». Por ejemplo, un pintor al acometer una obra decide si va a emplear óleo, carbón o acuarela y escoge también el motivo o modelo que va a re- producir.

Esto no son limitaciones, sino un marco de trabajo. Y no por ello la creatividad del pintor tiene que verse acotada o disminuida. En el cam- po de la innovación sucede lo mismo. No hay nada más absurdo, costo- so y frustrante que un proceso de innovación que desemboca en un nue- vo concepto que la organización jamás va a poder llevar a cabo porque no encaja con la misión, ámbito de acción y recursos disponibles.

Podemos admitir que si el campo de acción es ilimitado, la posibili- dad de obtener nuevas ideas es mayor. Sin embargo, se eleva exponen- cialmente la probabilidad de que las ideas obtenidas sean inútiles.

Bajo nuestra experiencia, lo que se pierde en capacidad creativa al limitar el campo de acción compensa sobradamente lo que aumenta la probabili- dad de que los productos, servicios o conceptos resultantes del proceso de innovación sean plausibles.

Esto que defendemos va contra la norma más comúnmente aceptada que dice que primero hay que dejar fluir la creatividad y, en todo caso, poner las limitaciones después. Pero en realidad ambas cosas no son in- compatibles. Focalizar el esfuerzo creativo no menoscaba su potenciali- dad. La capacidad creativa no depende tanto de la amplitud del campo en que se concentra ésta como de los métodos y herramientas empleados para generar y desarrollar nuevas y relevantes ideas, o el perfil de las per- sonas.

La innovación es hoy fundamental. Pero la innovación no debería determinar la estrategia, sino que es la estrategia la que debe indicar hacia dónde se dirigen los procesos de innovación.

Muchas empresas que no tienen una estrategia definida utilizan in- conscientemente la innovación como sustitutivo. Ponen en marcha pro- cesos de innovación con la esperanza de que las nuevas ideas y conceptos resultantes den pie a una estrategia exitosa.

Puede ser que esto suceda en algún caso, pero será absolutamente aleatorio y casual. Por lo general se obtendrá una idea de producto o servicio tan alejada de lo que la empresa está dispuesta o capacitada para ejecutar que la iniciativa deberá ser des- cartada.

La dirección general es la responsable de evitar este error tan común, y es la que debe indicar claramente a los activadores en qué mercados la empresa no está interesada y las categorías de productos y servicios que no desea producir ni comercializar.

Esto parecerá una obviedad, pero es uno de los requisitos fundamentales para la eficacia de los procesos de in- novación. En el capítulo dedicado a la Planificación Estratégica de la Inno- vación profundizamos sobre esta relación entre innovación y estrategia. Ahora bien, ¿cómo se define este marco?

El marco de trabajo que limita el alcance de los procesos de innovación puede alcanzar tres tipos de concreción, de menos a más: limitación del alcance de la innovación, especificación del nivel al que se desea innovar y selección de un foco específico. Acotar los límites de la innovación Un Innovation Framework debe, como mínimo, delimitar los mercados geográficos y categorías de productos y servicios donde se desea obtener innovación.

Un ejemplo sería el de una compañía aérea que decide ope- rar exclusivamente en el interior del país y centrar sus actividades en el servicio de transporte aéreo. Se excluyen, por tanto, los vuelos internacio- nales, cualquier tipo de actividad comercial que no sea el transporte y, cualquier medio de transporte terrestre o marítimo.

A primera vista, da la sensación de que se han vetado muchas cosas a quienes van a participar en los procesos de innovación, pero en realidad esta delimitación es bas- tante amplia, pues deja abierta la posibilidad de pensar en servicios de transporte aéreo en helicóptero, avioneta, avión de pasajeros, y, por qué no, globo, dirigible o ultraligero.

Comprobamos fácilmente que una deli- mitación del marco de trabajo no tiene por qué menoscabar la creatividad. La dirección general de la empresa puede optar por no restringir más el área de actuación del proceso de innovación o, por el contrario, puede preferir acotarlo algo más, para lo cual sería preciso definir lo que denominamos niveles de la innovación.

La innovación en modelo de negocio supone una modificación pro- funda del modo en cómo una empresa crea valor y, por lo tanto, su im- plementación requerirá una reestructuración importante de la empresa o bien la creación de una nueva unidad de negocio o división. Un ejemplo de innovación en modelo de negocio sería un banco tradicional que lanza- ra un nuevo banco online destinado a prestar servicios exclusivamente a través de Internet.

Cuando Apple decidió abrir su código de programación para que cualquier empresa de software lanzase aplicaciones de iPhone, supuso un cambio de modelo de negocio. La innovación en procesos es una modificación de las operaciones actuales de la empresa en lo que se refiere a logística, venta o producción.

Un ejemplo sería si Apple pasara de escoger como distribuidor exclusivo de iPhone un operador por país a que cualquier operador pudiera comer- cializar sus terminales.

O bien si decidiera externalizar a un fabricante chi- no la fabricación de algunos componentes de sus aparatos de teléfono. Por ejemplo, cuando un banco decide intermediar los pagos a través del móvil, está incorporando una nueva situación de utilización de servicios bancarios movilidad que antes no tenía.

La innovación en mercados está ampliamente relacionada con el concepto de marketing lateral24, cuya lectura recomendamos para quie- nes deseen profundizar en este tipo de innovación. Tabla 3. Innovaciones de mercado para sus tres dimensiones Público Necesidad Situación Gillette es una marca Wonderbra incorpora Nesquik Noche es una masculina que mediante la necesidad estética bebida de cacao, típica Gillette Venus se dirigió a la funcionalidad de de la mañana, pero para a mujeres un sujetador la noche Kidiboo es una marca Teléfonos móviles en Tiendas de gasolineras, de quesos que elabora alarmas de hogar donde se vende incluso helados a base de queso pan recién hecho las para niños pequeños 24 horas del día Baby Mozart es una Compra de CD como Home Cinema pretende colección de videos de forma de emitir votos en llevar a los hogares las música clásica para bebés programas concurso de sensaciones audiovisuales cantantes de las salas de cine Fuente: Marketing Lateral.

Philip Kotler y Fernando Trías de Bes. Pearson Educación, Por su parte, la innovación en productos y servicios consiste en mo- dificaciones tecnológicas, nuevos modelos o extensiones de línea dirigi- dos a los mismos públicos, necesidades y situaciones que en la actualidad. Una versión actualizada del iPhone, por ejemplo, es una innovación en producto.

El público, las necesidades y situaciones son las mismas que en la versión anterior. Simplemente se gana en prestaciones, capacidad y velocidad de procesamiento, así como en algunas mejoras de diseño. Estos niveles pueden ser más específicos y detallados. Tal detalle es parte de la estrategia de innovación.

En el capítulo 10 procederemos a describir más ampliamente cómo desarrollar estos niveles. Los riesgos, inversiones e implicaciones de innovar a cada uno de estos cuatro niveles son completamente distintos.

Asimismo, cada uno de estos niveles lleva asociado un determinado nivel de responsabilidad. Hay muchas empresas que se ponen a innovar sin alinear bien el tipo de innovación y su responsable correspondiente.

La disfunción es total, y acabamos viendo a jefes de producto ideando modelos de negocio o a di- rectores generales dedicando su tiempo a las extensiones de línea, extre- mo del que no deberían ocuparse, pero lo hacen por considerar que cual- quier proceso de innovación debe pasar por sus manos.

Especificar el foco de la innovación Una vez definido el nivel al que se desea innovar resulta de mucha utili- dad, si bien no es estrictamente necesario, acotar en la medida de lo posi- ble el foco de la innovación. El foco es el elemento o conjunto de elemen- tos que se desean modificar o mejorar.

Se ha estudiado lo suficiente sobre el pensamiento creativo como para saber ya que su naturaleza es eminentemente inductiva y no deductiva. En el pensamiento deductivo se trata de que las reglas u observaciones generales nos permitan extraer conclusiones particulares.

En el pensa- miento inductivo, por el contrario, se parte de algo concreto para después alcanzar una regla general. El pensamiento creativo es inductivo porque es imposible crear de la nada. La creatividad consiste en la capacidad de conectar de forma nueva elementos o conceptos existentes.

La selección de un foco supone una delimitación mucho más precisa para los equipos de innovación. Esta selección puede, a su vez, referirse a un elemento concreto o bien a componentes determinados.

Por ejemplo, podría ponerse en marcha un proceso de innovación para mejorar un refresco, la botella de ese refres- co o bien innovar en el tapón de la botella del refresco. Son tres focos distintos refresco, botella, tapón , pero cada uno es más concreto que el anterior.

En cada uno de los 4 niveles de innovación anteriormente explicados hay posibles focos en los que concentrarse. En la Tabla 3. Ejemplo de focos para los 4 niveles de innovación Modelo de Proceso Mercado Productos negocio y servicios La relación El sistema de La clase social La fecha de mercantil con almacenaje de los clientes caducidad los proveedores de los productos La selección Los controles La exposición en El envase de clientes de calidad los puntos de venta Las fórmulas La organización La edad mínima de El tiempo máximo de pago y cobro de los planes de nuestros compradores de espera de a clientes producción los clientes Es preferible un Innovation Framework amplio o concreto?

La respuesta está en relación a tres factores: 1 lo abiertos o cerrados que una empresa desea que sean sus procesos de innovación, 2 el grado de control de los mismos y 3 el número de procesos que lleva de forma simultánea.

En las empresas donde se opta por procesos muy abiertos e indefini- dos se prefiere que haya pocas indicaciones o restricciones: seguramente ni siquiera se indica el nivel al que se desea que los trabajadores piensen durante ese tiempo libre semanal.

Por el contrario, en las empresas donde los procesos están muy cerrados en cuanto a asignación de personas, re- cursos y plazos, es preferible un grado de concreción mayor. Por otro lado, hay empresas donde los procesos de innovación están muy controlados, produciéndose un seguimiento muy activo de los mis- mos.

Controlar consiste en comprobar la consecución de objetivos, por lo que, en estos casos, conviene un mayor grado de concreción en el Innova­ tion Framework. Finalmente, suele haber una correlación entre el número de proyec- tos de innovación en marcha ver capítulo destinado a la Planificación Estratégica de la Innovación y el grado de concreción de los mismos.

La forma de coordinarlos es concretando al máximo en qué áreas deben focalizarse. Nuestra opinión, sin embargo, es que es recomendable la máxima concreción del marco de trabajo.

Máxime en tiempos de crisis o cuando las condiciones económicas son adversas. Es cierto que si se pone a inno- var a un equipo de trabajo delimitando su campo de acción sólo al tapón de una botella, por ejemplo, sus posibilidades creativas serán menores que si le damos la opción de modificarlo todo, desde la bebida hasta la etiqueta; sin embargo, los resultados del proceso de innovación estarán completamente alineados con el detalle de los objetivos estratégicos de la empresa y sus recursos disponibles.

Tal vez una buena solución sea una adecuada combinación de ambos grados de acotación. Es decir, dedicar unos equipos a innovar en focos muy concretos y otros a pensar abiertamente, para utilizar los resulta- dos de su trabajo como áreas de cambio no inicialmente previstas pero que constituyen, simplemente, un conjunto de sugerencias rompedoras o provocadoras que la dirección evaluará.

Denominamos a este tipo de búsqueda «innovación exploratoria», y la abordaremos en el capítulo De todas formas, en el momento del proceso en que se conozca el nivel de la innovación que un activador está barajando si atañe al pro- ducto, al proceso, al mercado o al negocio y se sepa también a qué res- ponsables va a implicar el cambio propuesto, esta información debe ser comunicada a la organización lo antes posible, para poder continuar o interrumpir el proceso.

Este es el segundo punto de contacto entre los activadores y la estra- tegia de innovación antes de que se formalice definitivamente el proceso. Las propuestas de los activadores deben ser aprobadas por los respon- sables de innovación, dando luz verde definitiva al proceso con la sub- siguiente asignación de recursos y asignación de roles que van de la B a la F.

Ver Figura 3. Son innumerables las empresas que no tienen esto en cuenta y man- tienen a un equipo trabajando en una innovación cuyo futuro responsa- ble hubiese rechazado de plano meses atrás de haber sido informado con anterioridad.

Aprobación formal de los procesos de innovación que emanan de los activadores Proceso de innovación Marco de innovación Guías de innovación Activadores Lista de comprobación y ecto pro de ceso sta pro Cultura creativa pue nd el Resultados Planificación Pro ció estratégica oba Apr Recompensas Métricas jerárquicos que se verán afectados por tal innovación, si ésta llegara a de- sarrollarse.

Innovation Guidelines Hay empresas que acompañan el marco de la innovación de algunas guías Innovation Guidelines con el objetivo de comunicar qué tipo de innova- ciones son las que van a ser realmente consideradas.

Por ejemplo, una gran empresa podría decir que sólo invertirá en innovaciones cuya pro- yección en ventas supere una determinada cuantía de dinero; otra, que alcance el punto de equilibrio punto muerto o breakeven antes de tres años; una tercera opción, sería determinar el retorno de la inversión espe- rado ROI ; otra posibilidad es la de limitar la cantidad de recursos dispo- nibles inversión para cada innovación y, finalmente, otra opción sería la de exigir que la innovación propuesta haga uso de, por ejemplo, dos ven- tajas competitivas de la empresa.

Estas guías no son mutuamente excluyentes, pueden especificarse más de una al mismo tiempo. Por ejemplo, un nivel mínimo de ventas a alcanzar y un tiempo mínimo para lograrlo.

Los guidelines constituyen criterios muy útiles para los equipos de trabajo que van a ponerse a in- novar. Al mismo tiempo, es un modo de controlar el grado de riesgo que la empresa está dispuesta a asumir. Finalmente, plantea de for- ma indirecta hasta qué punto se opta por innovaciones marginales y de bajo riesgo, o por innovaciones radicales y de riesgo elevado.

Ejemplo de Guidelines para un proceso de innovación La facturación de un nuevo lanzamiento debe alcanzar un mínimo de un millón de euros. A Cris Alcázar tampoco le va mal. Tiene 32 años y un despacho en Murcia en el que trabajan 5 personas para empresas de toda España.

Cris es "community manager", y se encarga de llevar la presencia de marcas y personas en las redes y medios sociales así como de la elaboración y ejecución de estrategias de comunicación.

En sus palabras, es "la voz de la empresa en las redes sociales". Al explicar en qué consiste su trabajo, señala que "las demandas de cada empresa son diferentes. Hay empresas que ya cuentan con una persona o bien su departamento de marketing se ocupa.

Mi empresa lleva este servicio que algunas empresas externalizan. Tenemos como 8 o 9 clientes propios y trabajamos para otros". La agencia de Cris Alcazar trabaja sobre todo para Alicante y Madrid aunque físicamente está en Murcia "pero en este tipo de trabajo puede uno trabajar desde donde quiera con tal de estar conectado".

A Cris le apasiona su profesión: "Si te gusta Internet y las redes sociales esto es la caña. Nos pasamos el día aprendiendo conectados a Facebook y a Twitter. Es apasionante y es muy cambiante. Al final dedicas más horas que en otros trabajos pero para nosotros es como un hobbie".

Otro enamorado de su trabajo es Guillermo García, madrileño que empezó trabajando en la publicidad convencional y se ha ido reconvirtiendo en un "copywriter" adaptando la redacción de textos comerciales y promocionales al entorno digital y a la presencia y utilización de las redes sociales.

Tal como él mismo señala, "es una nueva profesión por el uso de las nuevas tecnologías. Hay que ver cómo ha cambiado el consumidor, conocer las redes sociales, las marcas y ver cómo te posicionas en los buscadores". Aunque Guillermo no ha abandonado la publicidad convencional, se ha ido adaptando a los cambios.

Hay que tener curiosidad para avanzar y que no te pille el toro". En cuanto a la preparación necesaria, Guillermo señala que "en principio hay unas técnicas que hay que conocer, pero también hay que tener un ADN creativo, imaginación y saber pensar".

Al igual que en la mayoría de estas profesiones, el trabajo se puede realizar en cualquier sitio "Yo tengo una oficina pero la parte creativa la desarrolla cada uno donde quiere. En esto se puede vivir sin fichar, pero al final los horarios son infernales porque no paras".

La mayor parte de estos nuevos profesionales mantienen una presencia constante en Internet a través de blogs como el que mantiene Guillermo, uno de los más populares en su profesión. Internet es igualmente una herramienta fundamental para Gema Requena, profesional con amplia experiencia en las áreas de marketing y comunicación que se dedica al "coolhunting", la llamada caza de tendencias, una profesión basada en la investigación sobre la evolución de los gustos y costumbres del público en general o sectores en moda, ocio, cultura o arte.

Ella misma ha inventado el término "nethunting" para definir la investigación de tendencias sociales en el fenómeno 2. Se trata de una profesión al alza ya que muchas empresas se apoyan en estos cazadores de tendencias para ver por dónde van los gustos del público, detectar las oportunidades de mercado e innovar.

El ámbito más extendido de esta profesión es el dedicado a la moda tanto en Internet como en la calle. Los coolhunter de moda recorren las ciudades para ver por dónde van los tiros. Son los que aconsejan a las marcas si las zapatillas deben llevar la lengüeta por encima o por debajo, si la calle se está ya cansando de los pitillos o si puede hacer furor el tipo de chal que una top model lució en la alfombra roja para luego adaptarlo a la calle.

Incluso muchos de ellos se acaban por convertir en modelos a seguir desde sus propios blogs. Muchos de estos nuevos profesionales han optado por reinventar su trabajo utilizando los avances tecnológicos.

Es el caso de los llamados fotógrafos 2. Otros aprovechan la importancia de la imagen como los "personal shopper" o asesores personales de moda o belleza o los entrenadores personales. Todo un mundo de nuevas oportunidades por explorar y más en tiempos de crisis.

Con una charla de Cris Alcázar community manager comienza mañana un ciclo organizado por CAMON en Alicante sobre "Nuevas profesiones, nuevas oportunidades" en el que tomarán parte profesionales de reconocido prestigio en trabajos hace unos años no existían.

Tal como se ha señalado desde la organización, "desde su creación en , CAMON apuesta por la formación en innovación tecnológica y la difusión de la cultura por Internet y ayudar a los jóvenes emprendedores y nuevas tic tecnologías de la información y la comunicación ".

El ciclo analizará las nuevas profesiones emergentes que se apoyan en las nuevas tecnologías. El jueves 19 presentará el libro de Sergio Bulat sobre nuevas profesiones. El lunes 23 intervendrá Guillermo García coywriting y el martes 31 lo hará Gema Requena coolhunter-nethunter.

Hombre nacido en Nevada Opciones de apuestas rentables generación Inventtando su familiael Dr. Bo Jason Laas llama a Las Vegas su hogar, pero Tragamonedas extraterrestres con xpuestas en jurisdicciones tan diversas como Sudáfrica, Australia, Singapur, Corea del Sur, Macao, México, Vietnam, Inventanco, Argentina, Brasil, Rusia, Portugal, Austria, Ocasiones de ganar premios, Inglaterra y Canadá. Comenzó su carrera investigadora en la Harvard University, donde, como estudiante, completó una tesis magna cum laude de doble especialización Sociología y Psicología sobre los impactos en la comunidad del juego y la industria en Nevada. Después de obtener su Ph. enel Dr. Bernhard fue seleccionado como primer Director de Investigación del Instituto Internacional del Juego de la UNLV IGIy se le otorgó una cátedra doble en Administración Hotelera Facultad de Hotelería de la UNLV y Sociología Departamento de Sociología de la UNLV.

Author: JoJonos

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